原新蛋中国负责人顾建兴电商黄埔军校只是传说

发布时间：2020-02-11 00:38:21 阅读：次来源：磨床厂家

顾建兴2011年8月31日，顾建兴正式离开新蛋中国，他的新浪微博名也从“新蛋顾建兴”改成了“新生顾建兴”。

“我做了很多人想做而未做、甚至不敢做的事，很享受这个过程。结果是注定的，没有成功也没有失败，没有失败也就没有东山再起一说。”这是顾建兴的其中一条回复，能反映当时他的感受。

2011年底，在撰写《新蛋制造：电商黄埔军校启示录》时，记者曾试图联系这位昔日的新蛋中国的掌门人，但因时间问题未能如愿采访。几个月后，《天下网商·经理人》终于约到了顾建兴，他从另一个角度诠释了新蛋和中国电商。

加盟新蛋为本土化

《天下网商·经理人》：请简单介绍下你的职业经历。

顾建兴：1984年，我从上海师范大学毕业，做了九年教师。1993年成为职业教育研究人员，研究过程中对企业管理感兴趣。1997年，因为我在职业教育和技术培训方面的能力，加盟了上海航空从事人力资源的开发和管理工作，并逐步介入企业管理的研究和实践。2000年过后，正式脱离人事工作，进入上海某大型国企旗下的桥梁建设公司，分管预算、采购、合同等，开始了企业的管理实践。

《天下网商·经理人》：从之前的职业经历看，你既没有传统零售经验，也没有互联网背景，为什么会加入新蛋？

顾建兴：2010年3月，我的创业项目由于多方面的原因被暂时搁置。正巧，经过朋友介绍，在上海华山路上的一家西餐厅，第一次见到新蛋的当家人张法俊，和他聊了4个小时。

他简单地描述了新蛋中国的处境，抱怨新蛋在中国发展不顺利，中国员工难以管理——他认为所有一切都是没有本土化导致的。在这点上我们达成了共识，我进一步细化了本土化的内涵：本土化的战略、本土化的人才、本土化的思维。

当时，一位知名的台籍IT人士在新蛋工作五个月后离开了，而且原因不明。2008年，这个公司开始从台湾或者是从美国新蛋借调高管，虽然这些高管有其长处，但整体上差强人意，最后都陆续离职。新蛋急于找到一个熟知中国企业管理的人，一个能迅速稳定和掌控局面的人，这是当时的初衷。所以我理解，张法俊当时不在意有无电商经验，而更在意是否能顺利地实施本土化。

《天下网商·经理人》：具体上任日期是？

顾建兴：4月6日。4月6日我正式到新蛋中国做顾问，用一个月时间调研、聊天、查资料，写了一份报告，提出了对新蛋中国组织架构、人力资源和企业战略三方面的调整优化的建议。6月8日，正式任命我为新蛋中国的执行副总经理。

需要说明的是，外界一直称我为新蛋网CEO，其实这个说法不确切。一是中国新蛋网只设总经理没有CEO；二是中国新蛋网仅仅是新蛋集团中国区的一个主要业务部门。新蛋中国区下辖中国新蛋网、奥硕物流、新蛋软件和三家新蛋技术公司，合计有六家全资子公司。2010年11月新蛋网总经理邹果庆辞职后，我被要求兼任新蛋网总经理。

《天下网商·经理人》：在你看来，新蛋的优势是什么？

顾建兴：我的理解是三方面：一是对电子商务有一定的理解，无论是中国还是美国，比一般新上马的公司要清楚得多；二是已经建立了比较有效的运营体系。据说国内不少B2C公司复制或部分复制了新蛋的运营体系，也就是说B2C这台机器是怎么转的，如果果真如此，那么新蛋对中国电子商务的发展是有贡献的；三是新蛋的IT系统，有着独到的技术和运维逻辑，不能说最先进，但是至少是比较成熟的，毕竟新蛋这么多年的运营，系统逻辑已经都想明白了。

管理新蛋变革文化

《天下网商·经理人》：你加入新蛋后，对新蛋做了哪些调整？

顾建兴：入职初期主要做了四件事：第一，砍掉其次，可以趁中国B2C市场大公司要上新系统，发展中公司要换系统时，手握订单赚现钱，给新蛋网发展的空间；最后，当中等规模以上的公司用新蛋的系统，这为将来企业并购埋下了伏笔，一旦五年后有些公司玩不下去了，(收购后)品类又正好补充新蛋网，信息、系统、客流都可以马上对接，比亚马逊收购小网商的成本低得多。这是更深的战略考量，多数人在当时是想不清楚的。

目前中国未来的几家大型电商公司已确认用新蛋开发的系统，如果坚持下去，新蛋软件应该有很好的前景。

第四，组织机构尤其是中国区总部的组织机构大幅度简化。对组织机构的职责和权限进行了重新界定。组织机构的优化主要是解决效率问题。对中国区总部和下属公司的权限进行了重新划分，主要的目的就是“放权”。

我经常听高管抱怨中下层管理人员不肯“担当”，而我认为不肯担当的主要原因是上级把下级的责任都包揽了，本质是不信任。久而久之员工就产生了依赖，于是形成了习惯性的扯皮，一件很简单的事可以用邮件来来去去相互扯上大半天。

所以放权不仅仅是理顺管理体系，最重要的目的是让每个人的责权利实现对等，把有能力的人用起来，让每个人忙起来。对公司而言，能够解决问题的就是人才，必须发挥本土管理人员的积极性，关注本土管理人员的培养。

组织机构的变革与企业文化的变革是相辅相成的，当然这种变革必然会触及即得利益者的权益，有些人会觉得很不舒服。但对我来说，不变革是死路一条，所以有充分的思想准备。

《天下网商·经理人》：如果要给新蛋的经历打分，会是几分？

顾建兴：80分。为什么要扣除20分？首先是介入新蛋网太晚，要减10分。2010年4月起做了两个月的顾问，期间心有旁骛，因为我不知道自己什么时候会离开并重新开始自己的业务。6月，阴差阳错，担任了中国区的负责人，但主要的精力放在总部的治理上，包括处理若干个历史遗留的老大难问题。

2010年6月到10月，由于精力不够，不大管中国新蛋网的事，中国新蛋网发生了一些事情，包括几个核心PMD的离职和被挖角，没引起警惕。直到10月份，逐步介入中蛋网的事务，掩盖在下面的问题慢慢开始暴露，例如二手品库存、存货周转率、缺货率、人事纷争等等。本来一个个小问题出手快点的话，解决的成本会低一些，但错过了机会并堆积在一起这就成了大问题。好在后来的处理大多还是比较得当的，但有些事被耽误了。

还有在人员任用上，也要扣10分。极少数从我手里招聘和提拔上来的管理人员能力不够，缺乏应有的职业素养和团队精神，个别人甚至“拉虎皮做大旗”做了一些与身份不符的事，一般人都会认为是我的意思，但事实并非如此。

黄埔军校是传说

《天下网商·经理人》：你怎么看待新蛋的MTS(管培生)？

顾建兴：MTS作为知名大公司培养管理后备人才的重要手段，在国内企业甚至国有大企业在内已经流行十几年了，新蛋搞MTS也有些年头了，而且对新蛋的发展是有积极作用的，这点毋庸置疑。

但我始终认为，人才不是捧出来的，真正的领军人才都是在艰苦环境下摔打出来的，就是所谓的“宝剑锋从磨砺出”。在新蛋，一个名校出来的MTS，本科生的待遇是1万／月，研究生1.2万／月，这待遇不算低。但这些年来MTS的成材率不高，流失非常严重。

《天下网商·经理人》：怎么理解成材率不高？或者说， MTS的问题在哪里？

顾建兴：从我所经常接触的几个在总部工作的MTS表现来说，都不错，但确实也有中层干部抱怨MTS难管理。当然也有少数MTS不能正确认识自己和环境，自视甚高，不把高管放在眼中。

而且，MTS在新蛋又被捧到了较高的地位，容易迷失自己。初来乍到就有员工告诉我他们可以直接向美国的高层写邮件“告密”，不过我没有兴趣去证实此事；也有人提醒过我这里的种种幕后新闻，我不感兴趣。

我经常主动参与MTS的相关会议，告诉他们，外面说新蛋是黄埔军校，是在讽刺你们，别当补药吃。新蛋有愧于这个称号，因为黄埔军校出来的人，都是国共的优秀将领。国民党军队自不必说了，就是共产党军队的著名将领中也不乏黄埔毕业生，包括林彪、徐向前、聂荣臻、叶剑英四名元帅，还有三十多名中将以上高级将领。如果五年、十年后，你们这批人能够有几个人成为中国电商的领军人物，黄埔军校这个称号才实至名归，但我认为这几乎不可能。

在我的眼里，包括MTS在内的所有员工都是公司的普通一员。我曾多次强调，公司里不应该有身上长刺、头上长角的特殊员工，所有员工都一视同仁，都需要进行业绩考核，以业绩为导向。公司会对业绩和素质好的员工加以培养和激励，对业绩不行的员工予以诫勉和淘汰。

我欢迎包括MTS在内的全体员工按公司规定的途径向管理层提供建议甚至举报违规的人和事，但要杜绝捕风捉影和诬陷，坚决不搞“东厂”这一套，不要把中国历史上的糟粕当宝贝，也不要玩所谓的“帝王之术”，这对公司没有任何好处。

有几个MTS让我好好调教几年，或许可以造就若干个中国电商未来的风云人物。但就目前的情况来看，我不认为这家公司能够成为电商领军人物的摇篮。所以，我可以负责任地说，新蛋是电商黄埔军校仅仅是个传说，存在的可能太小。

《天下网商·经理人》：对MTS的建议是？

顾建兴：首先必须要纠正一点，MTS流失的高峰不在我手中，需要去做深入的了解。据我所知2009年一下子走了20多个MTS。我在新蛋的时候，主动离职的MTS较少，倒是我曾经同意过总部HR和子公司的建议，辞退了2个MTS，但这是在征求大量意见之后做的决定，无奈但必须。我离开后又有几个MTS离开了，都是些不错的年轻人，这是什么原因？我认为关键是文化。

年轻人走出校门进入第一家公司，无非是学做人和学本领。而学做人比学本领更重要。所谓的学做人就是学习成为一个具备优良职业素养的职业化的员工。MTS作为精心挑选的群体，要比一般的员工具备更好的素养和可造就的潜力，不应该参与到一些复杂和庸俗的人际关系里边难以自拔；要坚决摒弃“美国式的自由，中国式的散漫”；必须能明辨是非，而不是去迎合公司文化中的阴暗部分，这样会害了他们一辈子，公司的投入也将付之东流。

主动转身离开新蛋

《天下网商·经理人》：你为什么离开新蛋？

顾建兴：在新蛋我已经待了16个月了，已经属于老运动员，这个公司高管更迭之频繁是举世罕见的。为什么会如此频繁？我相信很多人是理解不了的，但我很清楚。

我是第一个担任中国区事实负责人的大陆人士，或许也是唯一的一个。2011年4月我就有了离开新蛋的打算，因为我感觉我为主制定的中国区的战略意图是无法得到贯彻和实施的，也清楚地看到这个公司的最本质的东西我是无法改变的。

而且，我非常清楚某些人最担心的是什么。我的年纪不小了，不想把人生最能创造价值的时光消耗在毫无价值的事务中，更不希望看到两三年后有一个公司在我的手中消亡。

8月初书面提出，8月31日正式办理离职手续并对外公布。某些人故意要造成我是被解除职务的假象，也有个别人为此而幸灾乐祸，我觉得很有趣，这或许就是人性的丑陋吧？

在新蛋的历史上，主动或被动离职的高官远不止我一个，人们需要用大脑而不是大肠去思考，为什么有几个人品和业绩都非常棒的高管也离开这家公司了？

《天下网商·经理人》：也就是说，你是主动离开了这家公司，而不是如外界所传是被解职。

顾建兴：我经常说一句话，职业经理人闪亮登场的第一天，就应该想好什么时候准备华丽转身。所以，在我认为应该转身的时候顺利转身，有什么大惊小怪？本来我就是个微不足道的人，所以觉得没必要对媒体的朋友们渲染什么。

有自作聪明的人说我的离职与“本土化”“用药过猛”，一次性替换了大量管理岗位，让新蛋的老员工不习惯有关。说这话的人要么不知情，要么别有居心。

作为一个长期从事企业管理的人，我非常清楚“本土化”和“稳定大局”之间的关系，本土员工和台籍、外籍员工各有所长，我们只以业绩论去留。公司是用人所长而不是搞地域歧视。在我任内新蛋总部和下属企业有几位台籍员工离职，不排除我的经营理念与他们的习惯不吻合，但不是我给他们压力才导致他们离职，相反我都与他们进行过比较负责的离职谈话，而且到现在我还与他们中的几位保持联系。

由于多年来人员尤其是骨干人员的流动过于频繁，很多重要岗位几乎无人可用，所以只要基本胜任的管理人员一般不会主动撤换，除非有严重违纪和不胜任的。我比较欣慰的是当时提拔了一批年轻人走上管理岗位，包括表现优异的MTS办理毕业手续走上管理岗位。我想很负责任地说，虽然有些时候比较严厉，但我对每一个员工报以善意，因为没有一个员工是我的敌人，而且我始终认为，没有不胜任的员工，只有不称职的主管。员工流失过快的原因主要在公司和管理团队。

当然，导致我辞职的最直接的原因与上面的种种猜测没有任何关联，这些原因不仅仅我一个人清楚，留个悬念给未来吧。

对于外界包括曾经的新蛋员工，我只能说一切的一切都不值一提，不值得浪费时间去做任何猜测。