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经济危机下六大秘籍稳住慌乱经销商0-【新闻】

发布时间:2021-04-05 18:51:10 阅读: 来源:磨床厂家

第二、引导经销商转移注意力 金融危机来了,经销商老板一般都唉声叹气,忧心忡忡。作为厂家,在明确的表态后,紧接着要做的工作就是转移经销商的注意力。如何有效的应对金融危机,作为厂家也不能马上拿出一个成型的方案,这需要一个时间段去摸索和研究。在这个时间段内,也不能让经销商闲着,或是干等着厂家给办法,得要迅速转移经销商的注意力。 那么,具体向哪里转移呢?就是引导经销商去面对比金融危机更现实的危机、更可能解决的问题,例如税务危机、内部人事管理危机、成本控制问题、隐形亏损问题等等,这些危机或是问题,正是每个经销商老板每天都在面对的。其实,这金融危机是在天上飞的,目前还没怎么完全落地。而前面所说的这些税务及人事危机,却是非常现实的摆在老板面前的,也是让经销商老板们很是头疼的。以广大私营经销商老板的自身能力水平而言,这些属于管理层面的问题恰恰是其短板所在,也是制约许多经销商持续发展的瓶颈所在。在以前,生意好做的时候,这类问题很容易被掩盖过去,作为经销商老板也不太关心这些。再说了,即便想关心,也腾不出更多的精力出来。现在闹金融危机,生意清淡了,空闲的时间和精力多了,可以腾出手来处理这些事情了。 经销商老板所头疼的这些税务或是人事问题,在厂家这边,却不是个太难的事情。因为经销商公司所面临的许多问题,厂家在若干年前就已经经历过了。在技术方面,完全具备对经销商的技术指导能力。厂家可考虑成立一个专项工作小组,专司为经销商解决这类税务、人事、成本等方面的问题,以缓解经销商老板的燃眉之急,也是有效的转移经销商老板的注意力。若是厂家自身的技术手段有限,还可以考虑在外部引进专业技术咨询公司为经销商群体服务,这费用成本均摊下来也花不了多少钱。但却能赢得经销商的人心。 第三、借此机会建立全新的厂商合作模式 危机也是转机,目前的金融危机也可以作为改革现有厂商关系的良好契机。在传统的厂商关系中,厂商双方是以产品为纽带,以利润作为利益关联点,措施无非是给产品、给政策、给费用、安排旅游开会发奖之类,同质化现象非常普遍。结果是新产品越出越多,政策越来越优惠,市场费用投入越来越大,经销商的抱怨却有增无减。这其实是条死路,因为无论怎么投入,客户永远不会在单一利益层面承认满足。必然是胃口越搞越大,甚至在众厂家之间互相挑唆,引起大家鹬蚌相争。 现在闹金融危机了,厂商之间传统的利益分配结构被打破,若是厂家不管不问,必然失信于经销商,若是单方面增加投入,一来存在成本问题,二来也没法有效满足经销商的胃口。其实,还有第三路可以走,就是建立全新的厂商合作模式。这里所指的全新厂商合作模式,是指厂商双方在产品合作的基础上,增加厂家对经销商的技术支持服务。这个技术不仅仅是产品销售或是运作技术,而是经销商公司整体提升的成套技术。 在中国,绝大多数经销商都是从私营个体户的形态发展起来的,管理模式粗放,经营手段简单守旧。在竞争日益激烈的今天,已经越来越显现出其弊端所在,传统形态的经销商正在以每年10%~20%的速度减少。于是,经销商的个体户形态必须要向公司化形态转变,转变过程中,经销商必然需要大量的管理技术来支撑。这个时候,厂家应该拿出自身的管理技术优势来,协助经销商的转型,重新建设经销商公司的前后台系统,实现整个公司的整体改造和提升,从根本上协助经销商站稳脚跟,促进其持续发展。并且,从单纯的经营业绩出利润,转向由经营利润和成本管控组成的双向利润稳定体系。这种改造所应对的,不仅仅是当前的金融危机,而是现在和今后的一系列危机,是从根本上解决经销商公司的生存和持续发展问题。在经销商看来,这个是治本而非治标。相比之下,这金融危机也就算不得什么了。再者,患难见真情,这样的厂家才是值得长期合作下去的。对于厂家来说,这种协助经销商整体成长的新型厂商合作模式,必将是未来厂商关系的重要发展方向之一。值此金融危机之时,加以实施验证磨合,亦是良机所在。 第四、样板的打造 任何一个厂家,也没办法在短期内把所有经销商的改造工作都完成,但可以集中精力先打造几个样板出来,然后再以样板的力量来影响更多的经销商,为后期的逐层实施打下基础。作为厂家,在明确相关的金融危机应对策略或是对经销商公司化思路之后,接下来就得要选择样板,集中精力把这几家样板经销商的工作实施到位。然后以区域现场会,样板经销商全国巡讲的形式,在全体经销商群体中实施传播,扩大影响,以此来转移经销商对金融危机的注意力,以及推动更多的经销商加入到公司化改造的项目中来。 第五、引导经销商在危机中进攻 经销商在当地有竞争对手,厂家在全国范围内也有不少竞争对手,什么时候是进攻的最好时机?就是在竞争对手消极、退缩的时候。现在金融危机使得很多厂家老板信心丧失,收缩战线,控制投入,无论是这些竞争对手的内部还是他们的厂商关系,正是最为糟糕的时候,也是发动攻击的最佳时候。作为厂家,可选择部分把握性较大、有一定比较优势的市场,联合经销商一起发起主动进攻,利用对方的退缩,趁机扩大自己的地盘,并以此来鼓动全国经销商,厂商双方形成合力,利用此大好时机攻击竞争对手。 第六、启动储备经销商体系 不是所有的经销商都能被厂家鼓动起来的,也不是所有的经销商都具备长期合作的价值。其中,必然也会有些经销商出于自身的实力或是思路问题,仍然坚持自己的单方面经营思路。此类经销商保留下去一方面价值不大,另一方面还有可能会将消极情绪传递给其他经销商,这类后进经销商就得考虑进行淘汰了。淘汰后,新经销商的补充工作就得马上到位,所以,储备经销商的接触和开发工作也还得同步启动,未雨绸缪。对于一些拖后腿的经销商,当换则换,宁可花费精力去培养新经销商,也别耗费在与老经销商扯皮上。 综上所述的几点,更多的是从经销商角度来谈的。毕竟,在厂家管理经销商的这个事情上,绝大多数厂家还是坚持站在自己的角度上来考虑的,至于经销商群体是怎么想的,怎么看待的,甚至是经销商真正需要什么,很少有厂家对此能有深入研究。危机环境下,如果厂家能够在一定程度上换位思考,将能发挥厂商联合的最大价值。

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